文章内容源于《商学院》专访，作者：钱丽娜
1997年，兰格恒流泵公司（以下称“兰格”）在保定成立。这是一家偏居北方一隅、专业从事精密流体的传输与处理设备的企业。当兰格在蠕动泵领域的发展遇到瓶颈时，它未曾想到加入英国豪迈集团（以下称“豪迈”）的决定，会为其业务带来了从量变到质变的突破。
这一年，是2013年。兰格加入豪迈之后依然保持了独立法人实体，在经营上也保持高度的独立性。董事会可以自主制定增长战略，并不需要依从复杂的汇报机制。而豪迈更像“职场教练”，以开放的姿态为兰格赋能，为其提供人才战略、企业文化建设，以及专业的财务、法务与合规指导，豪迈不仅将兰格的业务纳入集团的协同创新，同时积极助其拓展全球市场。
这样的管理方式，使得兰格得以专心致力于搭建成长型的组织架构和可持续的财务管理模式，确保公司在细分市场上持续开拓创新，并对客户需求保持高度敏感。
兰格准备进入美国市场时，在豪迈的平台上与一家兄弟子公司Arcmed开展合作，两家公司皆为生命科学领域的子公司。在资源共享和独立运营的情况下，Arcmed为其提供在市场准入或产品研发上的一些关键支持。
加入豪迈十年后的2023年，兰格在保持员工整体数量不变的基础上，业绩增长了三倍，兰格也从一家本土企业转型成为一家业务遍布140多个国家和地区的国际企业。兰格近期还被中国工业和信息化部正式授予国家级专精特新“小巨人”企业称号。
如今，豪迈在全球拥有近50家子公司，每家子公司都以这一独特的模式经营。英国豪迈集团执行董事会成员、亚太区董事长兼总裁王春文说：“集团高度敏捷的管理模式是经过国际化的探索而形成的。”
豪迈2023财年财报显示，集团创纪录地实现连续20年盈利，并且收入增长也创纪录地达到21%。
历经100多年的发展，豪迈转型成为生命安全领域的科技公司，位列富时100指数。豪迈的成功既是其独特的全球化策略的成功，也是其独有的管理模式的成功。对于正在向全球市场迈进的中国企业，豪迈的管理机制亦是可以借鉴的范例。
兰格的增长只是豪迈旗下近50家子公司发展的缩影。
虽然豪迈并不是家喻户晓的名字，但一点不妨碍它成为伦敦交易所表现最稳定的公司之一。自1972年以来，作为英国富时100指数成分股公司，豪迈集团的市值达到70亿英镑，连续44年实现每股股息增长5%或以上。
它在公众面前的隐蔽性就像它的产品，近50个品牌分布于全球安全、环境与分析和医疗健康的各个细分领域，从气体检测、工业安全锁，到水净化技术，以及用于白内障手术的精密仪器，它们或许不常出现在公众的视野之中，却是各领域不可或缺的技术。森特拉克（Centrak）公司将追溯技术用于辉瑞公司冠状病毒疫苗的冷链物流；英国百灵达（Palintest）公司帮助约旦阿兹拉克（Azraq）难民营的难民喝上可安全饮用的水；Navtech Radar的传感器用于英国智能高速公路和无人驾驶汽车；英国皇室居住的宫殿也需要依靠阿波罗（Apollo）的火灾报警来保护。
豪迈从某种角度来看像一家在实践长期主义的独特战略投资者。它只收购那些具有长期增长前景，且在细分领域拥有高利润业务的公司，将其纳入集团平台后，会让其独立运营并赋能增长，然后这些优质公司产生的利润，再成为收购细分市场“隐形冠军”企业的持续动力，进而形成良性循环。由于那些独具慧眼的收购，以及收购后高度敏捷的赋能模式，在豪迈进入的多数细分领域中，竞争对手屈指可数。
这使得人们对其商业模式产生了浓厚的兴趣，比如豪迈如何选择标的企业？这些优质企业又是如何整合到集团的体系中，借助集团的赋能，加速增长？
对于上述问题，王春文解释道，早期豪迈采用的全球化策略是帮助英国及欧洲子公司拓展国际市场，主要是拓展美国市场，然而经过几年发展，公司发现，这些子公司自然成长的速度没达到预期，它们也并没有抓住美国市场的庞大机会。于是集团转换思路，既然英国和欧洲直系血统的子公司海外市场拓展未如理想，那就改为在美国当地并购相关领域的“隐形冠军”企业，让更了解当地市场的本地企业来助力本国经济增长，同时借由集团全球化的平台为各并购企业赋能，从而获得比收购之前更好的成长性。
战略调整之后，如今豪迈在美国设有20多家子公司，北美市场占到豪迈全球收入的40%。2023财年，豪迈在全球范围并购了13家企业，与现有子公司的资源和市场进行叠加，扩大其市场份额，持续保持着每5年营业额翻倍的目标。
跨国公司经常面临的问题是，子公司与总部之间在经营理念上的分歧，所谓“将在外，军令有所不受”。在集团管控与子公司经营的敏捷关系处理中，豪迈通过关键管理原则的设计，在统一性和敏捷性之间达到了更好的平衡。
基于在美国的成功实践，在过去一两年间，豪迈总部执行董事会在中国和亚太落地了北美市场的成功案例。集团为此还成立亚太团队，除了专注现有企业的成长，还将在中国寻找不同细分领域的“隐形冠军”企业，进行并购合作和赋能，践行“在中国为中国”（in China for China）的战略，目标是先把中国企业经营好，再向亚太市场进发。
豪迈的商业模式是因专注于收购在安全、环境与健康三大领域之下，深耕细分市场的“隐形冠军”企业而获得成功，因此唯有了解其收购原则和收购方式，才能理解其何以能持续稳定增长。
王春文说，从宏观角度看，豪迈专注的细分领域必须具备长期增长的驱动力。这些驱动力来自两方面，一是因人口、市场变化而催生的内在需求。比如随着全球人口老龄化、人均寿命的延长，市场对医疗有着更为迫切的需求，因而这些赛道本身就存在长期增长的驱动力；二是豪迈关注受到各国相关合规性需求驱动的领域，由合规性驱动的需求很少受到全球经济周期的影响。
基于这一方向，集团下属的三大事业部在评估标的企业时，宗旨是“更安全、更清洁、更健康”。这意味着，标的企业需要超越现有子公司的能力，在细分领域拥有独一无二的技术和价值。
标的企业是否愿意加入豪迈，这是一个双向选择的过程。豪迈自身需要具有强大的吸引力。其组织基因是业务结构的核心，也是实现长期、稳定增长的根本动力。组织基因明确阐述了公司在不断变革中必须保护的精萃。这些精萃包括：宗旨推动发展、敏捷性优于一切、人才为先、全球细分市场专家、投资未来、着眼成长的组织架构。组织基因是吸引、发展标的公司的基石。
王春文说：“豪迈是一家全球运营的企业，拥有多元化的公司组合，因此我们认同的是多元、平等和包容的文化，这样的文化能够让我们更好地理解客户、理解行业，让我们拥抱变化、拥抱创新。如果有机会看我们的年报，就会看到豪迈的企业文化DNA中有一条是非常独特的——‘做一个好人’。如果我们不认为这是核心，我们也不会写进企业文化的DNA中去。所以，做一个好人也是不忘初心。”
基于遵守这些不变的总原则，集团给予下属各事业部的子公司灵活决策权，可以自行针对当地市场做出战略决策。这正是体现敏捷性优于一切的基因，让子公司成为一家反应迅速的企业，做出的每项决策都贴近客户的需求。一旦市场动态发生变化，各项业务以及业务组合均会做出快速响应。敏捷性由人才战略支撑，集团坚持充分授权，让能承担责任的优秀领导人制定决策并实现业务增长，聆听各个团队的不同观点，确保能把握商机。
王春文说：“我们深信，每家子公司是最接近和了解其市场和客户需求的，而不是由集团在背后为这近50家公司操盘。所以，子公司的响应速度非常快，能够面对不同的经济周期或者其他行业周期的影响。”
简言之，在战略方面，豪迈坚定地聚焦在高回报、安全稳定、具有长期增长动力的全球细分市场。集团在这些细分市场中凭借尖端技术不断创新，同时推广专业深入的应用知识，从而成为全球细分市场专家；在财务方面，豪迈会寻找一些在财务上可持续发展的公司，但不会做太多重组，而是为已经成功的公司赋能，使其更加成功；在人才与文化方面，母公司与子公司的愿景和使命要保持一致。如果标的公司财务表现好，但在文化上不相融，这家标的公司也不会在豪迈的考虑范围之内。
豪迈采用多元化的业务组合，业务分散在安全、健康与环境领域的细分市场，这意味着即使短期内某一市场环境发生变化，世界各国的政府、企业以及相关市场仍然需要豪迈的产品，因此经济周期给集团带来的影响相对大众市场来说是比较轻微。另外，由于集团专注的是不同的细分市场，各市场面临的是不同经济周期的影响，因此相互之间的此消彼长也能够抵御风险，让集团能够更好地应对经济周期带来的影响，继续创新，着眼未来。
王春文说，豪迈会进行两种类型的收购。第一种是嵌入式的并购。子公司一旦发现与其领域相关的技术或细分市场上有可以并入子公司的业务，并具备增强协同效应时，豪迈会为子公司提供资本以及专业支持，以帮助子公司促成这项交易。第二种是独立并购。豪迈旗下有近50家子公司，大部分都属于独立并购而来，豪迈对其采取去中心化的管理模式，每家子公司均是独立法人实体，各自的董事会可以自主制定增长战略，并不需要遵循复杂的汇报机制。集团将最重要的资源赋予子公司，使它们能够自主制定相应的市场战略，尤其是在研发投资方面。
豪迈引以为豪的宗旨是“秉持长期主义”。有些子公司是30多年前并购的，今天依然还在集团，并不断发展壮大。这些公司的名字没有变，标志没有变，产品的名称也一如既往，它们已经成为豪迈旗下规模最大的几家子公司。王春文说：“我们是长期主义者，所以不会拘泥于企业短期业绩的高低，因为每个经济周期都会有高低起伏；我们也不仅仅面向单一的市场。所以也会不局限于每个行业的发展周期。”
长期主义的原则使得豪迈注重为其子公司赋能。在知识分享方面，集团内各子公司能够访问内部和外部网络，通过借鉴各子公司的知识和经验，获得额外成长，并进一步提升实力。
王春文说，豪迈各子公司之间不存在竞争关系，如果子公司具备成长的驱动力，集团还会帮助其进行上下游和行业内的并购，在客户、市场、技术领域辅助其发展。如果某家公司局限于某一区域或某个国家，还不具备拓展国际市场的视野和能力，那么集团就会赋能其在国际市场的开拓发展。
目前，豪迈在上海闵行莘庄工业园区成立亚太区生产与研发一体化基地，这是集团长期战略决策的重要组成部分。豪迈自2006年正式进入中国以来，目前有接近40家子公司在华开展业务，员工人数超过800名。在2023 财年，亚太区收入占比英国豪迈的15%，其中中国占比近一半。
如今豪迈在中国需要一个更合适的平台，以继续赋能支撑企业在中国和亚太区的成长。这个平台未来在亚太区要实现三个目标：一是成为赋能平台，即赋能现有企业或者将更多企业引入中国和亚太市场；二是协助中国和亚太地区已有或是全新并购项目的落地；三是基于豪迈亚太区生产与研发一体化基地平台，为子公司提供更好的品牌和赋能支撑。
值得注意的是，豪迈目前在印度和巴西也有相应的平台，提供类似的赋能支持。无论子公司在中国、欧洲还是美国，准备进入印度、南美市场时，就可以用到这些平台的资源。而除了母公司给予子公司的大力支持，兄弟公司之间也会有很多协同合作，兰格与Arcmed的合作即为一例。
在赋能子公司发展的模式下，也会有某些子公司离开英国豪迈集团，但原因从来不是因为业务表现不好，而是业务表现很好。王春文说：“因为市场在改变，行业也在改变，在这个周期过程中，这些企业可能已经远离了我们更健康、更安全、更清洁的发展宗旨，因此可能会出现有一些企业离开的情况。你可以观察一下会离开的企业，他们在财务上都是表现很好的。”
从过往来看，豪迈在中国的业务增长十分强劲。虽然过去三年比较特殊，这也正好对应了英国豪迈集团在创造短期价值与实现长期可持续发展中不断平衡的目标。
王春文说，在中国市场，我们在基础设施、医疗健康领域的投资驱动下得到了迅猛发展。中国在绿色转型，健康中国、平安中国方面的目标、方针与豪迈的宗旨高度契合，也为公司带来了广阔的业务发展机会。“因此，即使当前市场环境存在诸多挑战，在我们专注的细分市场领域长期增长驱动之下，我们依然抱有信心，并秉持长期主义理念，在中国不断落实可持续发展增长模式，为创造一个更安全、更清洁、更健康的未来而努力。”
